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      Zoom的紅海突圍:吃存量,拼執行,雷厲風行敢燒錢

      2021-03-19 06:17:56 水博網
      游戲聯運Zoom是2B的,做音視頻會議服務的公司免費非常有違常理,極少有人能夠耐得住虧損還不斷燒錢。本篇文章就來回顧一下,Zoom在初創期的思考、探索以及行業競爭環境。

      Zoom就像是WhatsApp,極致簡單,好用,穩定,還免費。

      但Zoom是2B的,做音視頻會議服務的公司還免費非常有違常理,極少有人能夠耐得住虧損還不斷燒錢。但Eric yuan可能就是意識到企業通訊是巨大市場,看到市場還處在持續增長的早期成熟階段,就用互聯網公司的成本結構和產品優勢去卡位。

      Zoom打的就是老東家Webex,招的也都是Webex的人,甚至有整個城市的分公司都跳到Zoom。Zoom解決了Webex的技術缺陷,甚至還給辦公會議產品加上了美顏功能。

      Zoom的轉折點發生在進入教育市場做定制服務后,這給Zoom帶來了第一筆穩定收入,然后公司又信心去打其他燒錢的戰斗。

      但隨著Webex和Google開源代碼,以后視頻通話質量可能沒有很大差別,可能大家都要嵌入式而非獨立APP了。

      更關鍵的一點是,Zoom只有屏幕共享和文件共享,沒有自身的商務場景和工作流?,F在整個印度的商務場景都是Google,直接在Gmail里做集成,微軟也將Skype做成了Link集成到了office。

      交流都是在場景里發生,但是Zoom沒有場景,用戶就沒必要再去Zoom。

      不過這些挑戰都還只是潛在風險,現實是Zoom在逐漸把美國大公司和政府拿進來之后,Zoom美國市場做到第一,現在開始進軍亞太地區。如今Zoom已經初步具備了網絡效應。

      本篇文章就來回顧一下,Zoom在初創期的思考、探索以及行業競爭環境。

      一、最好的年代和最壞的年代

      視頻會議市場,一直被認為是典型的競爭激烈的紅海市場,每一年都會有新加入的公司,同時也有老牌公司退出舞臺。

      歷史回到2011年,具有代表性的關鍵事件:

      Polycom在收購鼎視通后,在中國市場以51.4%的市場份額一路領先,這一年推出Polycom? RealPresence平臺,并收購云端視頻協作初創公司Vivu,為云戰略做準備。

      思科在2011年做了重大的組織結構調整,同時最大規模的裁員6500人。視頻會議賽道上,收購webex和Tandberg后,重點發力網真平臺的整合。

      vidyo在2010年完成2500萬美元C輪融資后,持續依靠使用SVC(可伸縮視頻編碼)技術方案,去蠶食polycom,思科等視頻會議市場份額。

      微軟以85億美金正式收購Skype,成為微軟的一個獨立部門,并與兩年后正式關閉MSN,Skype取而代之并實現無縫切換。

      Google開源WebRTC(Web Real-Time Communication)并納入W3C推薦標準,這項重要的開源項目為后來大量的初創公司開啟一扇門,尤其是端上能力。

      ...

      這一年是polycom、cisco、國內的華為在市場份額上持續領先的最好年代,占據高端市場用戶(polycom收入幾乎90%以上的比例,來自財富500強的客戶)。

      雖然vidyo這類新興公司已經初成規模,不過依然無法改變整個市場格局。他們的目標客戶一致,方案雖然有變化,但均是以設備為中心,結構越來越復雜,成本越來越高。反而對工作流反幾乎沒有控制。是完完全全的硬件通訊工具。

      這一年是充滿變數,暗流涌動的最壞年代,壟斷公司的管理者們能夠看到云端服務的大趨勢,但依然有心無力,云端化、協同一年一年的提出,隨后一年一年的不了了之。

      復雜的流程、部署方案,讓用戶也很難真正用起來。這些問題Eric yuan在Webex被收購4年之后,已經確認看到協同,云端化的大趨勢,終于在2011年,啟動Zoom這個創業項目。

      二、Zoom的定位:極度專注,錯位競爭

      Eric yuan于2011年成立Zoom,企業通訊是很大的市場,Zoom的定位也很明確,“打造極致的企業通訊云服務”。極致在哪里?可以說也是核心壁壘:

      1、高品質的音視頻質量,由于云加端模式需要大量的算法處理丟包情況下,保證聲音不丟字,視頻流暢,這點zoom投入了大量的人力。

      2、簡單便捷的入會方式,打通跨企業間的連接,這也是當年Webex局限性之一。Webex原有軟件信息孤島的思路,讓Eric看到了“協同”這個好的切入機會,在早期成熟市場打的就是Webex,招的也都是Webex的人。

      3、完善的解決方案,從SMB到大型客戶,兩者具有不同的訴求。但隨著zoom年復一年迭代,形成完善的產品矩陣,不斷的做加法領先對手,這些壘成了足夠高的門檻。

      三、拐點出現:趨勢變化可以改變原有規則

      外部大環境和趨勢的變化,讓原來不被看好的趨勢或者無法完成的事情,成為可能。一旦這種趨勢趨于成熟,帶來的加速度非常大。

      終端計算能力增強:2007年iphone發布,移動設備能力每年都在成倍提升,2012年已經可以達到高清處理能力,這也意味著“重客戶端,輕服務器”的模式可以跑通,客戶端可以負責更多路音視頻編解碼工作,而服務器負責數據轉發,這樣計算能力要求會低幾個數量級,同時可以支持更多的并發量,對于服務海量用戶的云端SAAS服務,提供了計算能力的可行性。

      4G網絡的普及:2010年是北美建設4G網絡的元年,運營商大規模建設網絡節點。音視頻會議對帶寬占用高,除計算能力外,是另外一個必要條件。4G提供20Mb/s的網絡上下行,已經讓網絡鏈路層面,可以滿足高清的通道要求。

      自由辦公成為趨勢:越來越多的硅谷工程師喜歡自由辦公模式,大家很可能不在同一個具體的辦公地點。但是溝通作為基本的工作訴求往往是剛需。郵件是一種異步溝通的方式,無法達到即時的多輪反饋,同樣通過IM多人同時討論出一個結論基本上無法完成。因此音視頻會議在最大程度還原溝通體驗的上占據絕對優勢,人們需要郵件、IM,同樣也需要視頻會議。都是滿足不同場景的剛性需求。

      SAAS進入快速發展期:Zoom成立于2011年,兩年后slack成立,較早的Salesforce已經是企業SAAS的典范,整個市場尤其是北美、歐洲對SAAS的認可程度、付費意愿已經偏向成熟,中國市場2014、2015年SAAS開始起步,但依然在市場教育期。市場的成熟帶來另外一個好處是人才的招聘和資本的認可。Zoom初始團隊40人全部來自Cisco,按照Eric描述,Cisco也是看到這塊市場,但復雜的產品體系交錯,以及自身開放的態度,對Eric組建Zoom也無力挽回。

      對于Zoom而言,自身的拐點來自于教育行業做定制服務,這個給Zoom打開第一筆穩定收入,然后有信心去打燒錢的戰斗。就是以互聯網公司的優勢和Zoom的產品優勢去打另外當前的傳統公司。

      一旦打下來后,有可能其他城市的分公司都跳到Zoom。具有了網絡效應,目前也是美國第一。Google開源Webrtc后(雖然2011年還不成熟),給很多創業公司切入企業通訊帶來了可能性,但能夠找到一塊持續帶來營收且吃透的行業非常困難。

      四、行業模式之爭:華爾街的陷阱

      音視頻會議市場玩家一直很多,基因不同每家的解法不一樣。演進過程可以分為兩個陣營:以設備為中心和以協同為中心。

      以設備為中心:巨頭Polycom、Cisco、以及國內的華為等。

      中國市場,2002年非典時期視頻會議達到歷史高潮,甚至出現過一機難求的狀況。依靠專有硬件設備、專有網絡、品質與C端產品有巨大的差別,但整體價格也極高。polycom亞太歷史最大項目工商銀行耗資2億,目標用戶牢牢鎖定在世界500強、政府等等,被華爾街預期不斷追趕,從標清到高清、超清,到一體化會議室解決方案的持續迭代。

      當年誰先攻克1080P設備,誰就多賺更高的附加值,各大廠家從上到下不停歇地追求著更高的利潤。但硬件設備面臨5年左右的置換周期,且目標用戶固定,盤子很容易遇見天花板,Polycom歷史最高估值大概60億美金,之后一路下滑在10億美金附近,最后私有化退市。

      在斯諾登事件后,思科國外設備廠家業務影響嚴重。雖然大廠也一直在嘗試SMB市場、云端服務方案,但是受限制于高利潤的價值網怪圈,組織結構很難改變。

      Vidyo應該算是最有可能跳出來的公司,依然也跳不出設備思維的天花板,創始團隊內部分歧嚴重,一直不做免費產品,最后即使更換CEO,時間窗口期已經過去。

      以協同為中心:Eric從技術出身,但是是一名商人。

      Zoom一開始的基因就是用云加端的模式去做協同,主打易用性、實用性。這種模式最大的好處是,充分利用用戶手中的既有設備且恰當地完成了溝通這件事情。恰當的點在于,對比傳統硬件解決方案,雖然整體體驗上不占優勢,但價格足夠有優勢。

      通過云端模式,打破傳統音視頻解決方案的孤島。同時網絡、終端能力加強,體

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