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      產品同質化嚴重?4個維度教你成功突圍!

      2020-06-21 09:40:37 欽樂Khyenle
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      假如你是一家生產美瞳的公司,前幾年的市場上同行較少,加上產品自身的質量優越、價格合理,所以一直活得很好。

      然而受高利潤的驅使,近幾年突然闖進了一大批競爭者,而激烈的競爭使得整個行業的產品品質逐步提升,消費者的選擇變得多了起來,自己的優勢卻沒了,生意越來越難做了。

      為什么會這樣?

      我相信很多人都知道,這個行業明顯同質化了。

      當品牌商面臨同質化的時候,解決問題的最常用手段就是降價——既然產品質量拼不過你,那就用低價打敗你。

      就好像,遇到任何營銷問題都可以用降價解決一樣。

      • “產品銷量不如從前,降價”
      • “產品初期推廣緩慢,降價”
      • “用戶反應產品略貴,降價”

      但不可否認的是,降價在大部分情況下都是商家用以逃避思考的手段,而不是作為一種營銷策略來使用。所以,這樣的“降價”只不過是一種轉移負擔的手段,看似立即奏效,卻導致更根本的解決辦法被忽略,從而對“降價”產生更嚴重的依賴。

      那作為商家,在面臨同質化“侵襲”的時候,到底怎么做,才能成功突圍呢?

      當然是差異化。

      這就奇怪了?!澳墙祪r也算是差異化啊,同樣的質量,我的價格更低,這樣與競爭對手形成區隔。那你怎么說降價不是解決同質化的方法呢?”

      這是因為,降價常常作為商家用以“逃避思考”的手段,而不是作為實現差異化的策略。在這種情況下,它是不能解決“同質化”的問題的。(后面會討論,哪些情況下“降價”能實現差異化)

      我之前寫過一篇文章曾談過,差異化的本質是為顧客提供一種選擇你而不是別人的理由。

      是,顧客會為低價選擇你而不是競爭對手。但再想想,這種“選擇你而不是競爭對手”的狀態又能維持多久呢?

      好像維持不了多久,因為你一旦從這些“差異化”中獲得了不錯的收益,你的競爭對手就會迅速跟進你的策略。

      “好,你降價,那我就降得比你更狠”

      因此,短期來看,你與競爭對手形成了區隔。但長期來看,最終的結果還是會歸于同質化。

      那什么才是建立差異化的正確姿勢呢?

      最經常的做法就是——尋找行業中普遍賴以生存的優勢,而你選擇放棄這個優勢,從而使競爭對手難以跟進或者不在意你的策略,進而形成差異化。

      到底有哪些可以實現“差異化”的維度可供考慮呢?

      一、產品

      產品維度的差異化,多以創新的姿態展開。

      下面來看看西南航空的例子。

      美國當年的航空市場,航空公司不僅數量多,且提供的服務都較為類似,所以競爭非常激烈。

      因此,為了擺脫同質化,開始有航空公司以“降價”的手段贏得客戶。這當然很有效,同樣的服務,價格更低廉,能得到更多客戶的選擇,但好景不長,其他公司看到了效果,也開始嘗試降價,并且降的決心更狠。就這樣,美國航空業由此陷入了價格戰的怪圈。

      最終,整個行業都不得不以微利生存,甚至有的公司都已經面臨虧損,生生把航空業做成了“公益事業”。

      西南航空公司很聰明,為了避免讓自己加入價格混戰,自成立第一天起就摒棄了行業中賴以生存的優勢(比如餐飲、優質服務等),他們不固定座位、不提供餐飲、沒有轉機服務、甚至連長途飛行業務都砍掉了,只做短途飛行。

      然而在多數人的認知中,一家航空公司,一定是要做長途飛行市場的,短途出行是火車、公交車的生意,這等于把航空業最賴以生存的優勢市場給放棄了。

      所以,這個違背航空業金科玉律的決定,絕不是輕易做出的。

      但這個策略從長期來看怎么樣呢?是不是能長期維持差異化呢?

      當然能。想象一下你就是某航空公司的董事會成員,讓你投票決定是否效仿西南航空的模式,你投贊同還是反對?

      一定是反對。

      如果復制這個模式,就意味著飛行航線、目標用戶、服務定價、甚至飛機構造都要變,這對一個業務成型的公司來說顯然是不可能的。

      因此,礙于窘境(所謂窘境,就是即使明白其中道理,也無法做出改變),即使其他航空公司面臨破產,也不會效仿這個模式、跟進這種策略。

      總之,如果你要與競爭對手差異化,就要找到他們賴以生存的優勢,即使這個優勢是行業中的“金科玉律”,而你選擇放棄這個優勢,以此來創造持續的差異化。

      就像,在諾基亞引領的功能機時代,行業里的金科玉律是“續航時間長、不易損壞的手機是好手機”,而蘋果公司推出iPhone,把功能機廠商最引以為豪的優點去掉了——iPhone不僅續航能力差、屏幕大也決定了它不抗摔。

      這樣,蘋果公司就能長期維持差異化。

      因為,包括諾基亞在內的手機廠商都看不起蘋果,認為iPhone是滿是缺陷的“小玩意”,并不是常規的手機,對自己很難造成威脅。

      除此之外,iPhone作為破壞性產品,市場規模較小,即使其他公司想跟進做個類似的產品阻擊iPhone,也會礙于公司的增長需求放棄此項業務。

      這都就決定了,任何功能機廠商都不會輕易效仿蘋果公司的做法。

      而這種短視,也使得諾基亞為首的功能機品牌迅速走向衰落,轉型的轉型、破產的破產。而蘋果卻能成為全世界最值錢的科技公司。

      同樣,在收音機行業,你是否有勇氣摒棄“收音機就該是龐然大物”的金科玉律。做到了,你就是索尼的walkman;在隨身聽行業,你是否能放棄“隨身聽最倚仗的優勢—屏顯、切歌”。做到了,你就是蘋果的iPod。

      那么回想一下,你所在的行業的產品有哪些被廣泛認同的金科玉律、哪些優勢是你所在的行業最賴以為生的。

      如果面臨同質化,你是否有勇氣為了建立新的競爭優勢而摒棄這一切呢?

      二、渠道

      如果你嘗試很多次,還是很難找到在“產品自身”上制造差異化的機會(比如你是賣煤球的,很難建立差異化),可以在渠道上試一試。

      這里介紹兩種在渠道上能長期維持差異化的方式:

      1、從“交易型電商”到“內容電商”的轉移

      如果你所在行業的產品較為同質化(比如你是賣書的),且多數品牌商都在交易型電商(比如淘寶)生存,為了避免同質化,你可以把渠道轉移到“內容電商”。

      在交易型電商中,圖書商家競爭激烈,這是因為書籍是極度標準化的產品,在競價機制的作用下,使得商家們不得不在消費者最在乎的書籍的價格等因素上下文章。

      所以,最終只有兩類商家能活下來,信譽高的書店品牌商家和能做到真正低價的商家。而很多圖書網店只是小店鋪,既然很難成為信譽高的品牌書店,為了生存就只能把書籍價格壓到最低以吸引讀者。而當所有小商家都這么想的時候,價格戰也就不遠了。

      因此,早期的羅輯思維并不在淘寶開店(后來因為購買了多數圖書的獨家版權,才有了淘寶店鋪),而是通過爆款視頻節目為其公眾號引流,并在公眾號上開圖書商城。

      這樣做的優勢顯而易見,相比于交易型電商需要降價吸引消費者,內容電商中的產品因處于單獨評估的狀態,在價格上就不會受到太多限制。往往通過一篇文章喚起的某種情緒,就能帶動銷量。

      (回想一下你在一篇寫“不會溝通,升職就遙遙無期”的文章末尾點擊“21天掌握職場溝通技巧”鏈接下單購買的經歷吧)

      我們再來分析,其他書店品牌會不會效仿羅輯思維,做個內容電商呢?

      很可能不會。

      雖然內容電商不會面對競爭,但這遠不及交易型電商中的巨大流量,即使只賺微利,最終的利潤還是遠高于內容電商。

      而羅輯思維沒有盈利的壓力,互聯網公司最值錢的資產是積累來的海量粉絲用戶,賣書并不是未來的盈利手段(比如得到初期成功就是得益于羅輯思維積累的巨大用戶量)。

      而一個網上書店最主要的盈利點就是賣書。做內容電商顯然很難滿足盈利要求,這是個雞

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