假如你是一家生產美瞳的公司，前幾年的市場上同行較少，加上產品自身的質量優越、價格合理，所以一直活得很好。
然而受高利潤的驅使，近幾年突然闖進了一大批競爭者，而激烈的競爭使得整個行業的產品品質逐步提升，消費者的選擇變得多了起來，自己的優勢卻沒了，生意越來越難做了。
為什么會這樣？
我相信很多人都知道，這個行業明顯同質化了。
而當品牌商面臨同質化的時候，解決問題的最常用手段就是降價——既然產品質量拼不過你，那就用低價打敗你。
就好像，遇到任何營銷問題都可以用降價解決一樣。
但不可否認的是，降價在大部分情況下都是商家用以逃避思考的手段，而不是作為一種營銷策略來使用。所以，這樣的“降價”只不過是一種轉移負擔的手段，看似立即奏效，卻導致更根本的解決辦法被忽略，從而對“降價”產生更嚴重的依賴。
那作為商家，在面臨同質化“侵襲”的時候，到底怎么做，才能成功突圍呢？
當然是差異化。
這就奇怪了?！澳墙祪r也算是差異化啊，同樣的質量，我的價格更低，這樣與競爭對手形成區隔。那你怎么說降價不是解決同質化的方法呢？”
這是因為，降價常常作為商家用以“逃避思考”的手段，而不是作為實現差異化的策略。在這種情況下，它是不能解決“同質化”的問題的。（后面會討論，哪些情況下“降價”能實現差異化）
我之前寫過一篇文章曾談過，差異化的本質是為顧客提供一種選擇你而不是別人的理由。
是，顧客會為低價選擇你而不是競爭對手。但再想想，這種“選擇你而不是競爭對手”的狀態又能維持多久呢？
好像維持不了多久，因為你一旦從這些“差異化”中獲得了不錯的收益，你的競爭對手就會迅速跟進你的策略。
“好，你降價，那我就降得比你更狠”
因此，短期來看，你與競爭對手形成了區隔。但長期來看，最終的結果還是會歸于同質化。
那什么才是建立差異化的正確姿勢呢？
最經常的做法就是——尋找行業中普遍賴以生存的優勢，而你選擇放棄這個優勢，從而使競爭對手難以跟進或者不在意你的策略，進而形成差異化。
到底有哪些可以實現“差異化”的維度可供考慮呢？
產品維度的差異化，多以創新的姿態展開。
下面來看看西南航空的例子。
美國當年的航空市場，航空公司不僅數量多，且提供的服務都較為類似，所以競爭非常激烈。
因此，為了擺脫同質化，開始有航空公司以“降價”的手段贏得客戶。這當然很有效，同樣的服務，價格更低廉，能得到更多客戶的選擇，但好景不長，其他公司看到了效果，也開始嘗試降價，并且降的決心更狠。就這樣，美國航空業由此陷入了價格戰的怪圈。
最終，整個行業都不得不以微利生存，甚至有的公司都已經面臨虧損，生生把航空業做成了“公益事業”。
西南航空公司很聰明，為了避免讓自己加入價格混戰，自成立第一天起就摒棄了行業中賴以生存的優勢（比如餐飲、優質服務等），他們不固定座位、不提供餐飲、沒有轉機服務、甚至連長途飛行業務都砍掉了，只做短途飛行。
然而在多數人的認知中，一家航空公司，一定是要做長途飛行市場的，短途出行是火車、公交車的生意，這等于把航空業最賴以生存的優勢市場給放棄了。
所以，這個違背航空業金科玉律的決定，絕不是輕易做出的。
但這個策略從長期來看怎么樣呢？是不是能長期維持差異化呢？
當然能。想象一下你就是某航空公司的董事會成員，讓你投票決定是否效仿西南航空的模式，你投贊同還是反對？
一定是反對。
如果復制這個模式，就意味著飛行航線、目標用戶、服務定價、甚至飛機構造都要變，這對一個業務成型的公司來說顯然是不可能的。
因此，礙于窘境（所謂窘境，就是即使明白其中道理，也無法做出改變），即使其他航空公司面臨破產，也不會效仿這個模式、跟進這種策略。
總之，如果你要與競爭對手差異化，就要找到他們賴以生存的優勢，即使這個優勢是行業中的“金科玉律”，而你選擇放棄這個優勢，以此來創造持續的差異化。
就像，在諾基亞引領的功能機時代，行業里的金科玉律是“續航時間長、不易損壞的手機是好手機”，而蘋果公司推出iPhone，把功能機廠商最引以為豪的優點去掉了——iPhone不僅續航能力差、屏幕大也決定了它不抗摔。
這樣，蘋果公司就能長期維持差異化。
因為，包括諾基亞在內的手機廠商都看不起蘋果，認為iPhone是滿是缺陷的“小玩意”，并不是常規的手機，對自己很難造成威脅。
除此之外，iPhone作為破壞性產品，市場規模較小，即使其他公司想跟進做個類似的產品阻擊iPhone，也會礙于公司的增長需求放棄此項業務。
這都就決定了，任何功能機廠商都不會輕易效仿蘋果公司的做法。
而這種短視，也使得諾基亞為首的功能機品牌迅速走向衰落，轉型的轉型、破產的破產。而蘋果卻能成為全世界最值錢的科技公司。
同樣，在收音機行業，你是否有勇氣摒棄“收音機就該是龐然大物”的金科玉律。做到了，你就是索尼的walkman；在隨身聽行業，你是否能放棄“隨身聽最倚仗的優勢—屏顯、切歌”。做到了，你就是蘋果的iPod。
那么回想一下，你所在的行業的產品有哪些被廣泛認同的金科玉律、哪些優勢是你所在的行業最賴以為生的。
如果面臨同質化，你是否有勇氣為了建立新的競爭優勢而摒棄這一切呢？
如果你嘗試很多次，還是很難找到在“產品自身”上制造差異化的機會（比如你是賣煤球的，很難建立差異化），可以在渠道上試一試。
這里介紹兩種在渠道上能長期維持差異化的方式：
如果你所在行業的產品較為同質化（比如你是賣書的），且多數品牌商都在交易型電商（比如淘寶）生存，為了避免同質化，你可以把渠道轉移到“內容電商”。
在交易型電商中，圖書商家競爭激烈，這是因為書籍是極度標準化的產品，在競價機制的作用下，使得商家們不得不在消費者最在乎的書籍的價格等因素上下文章。
所以，最終只有兩類商家能活下來，信譽高的書店品牌商家和能做到真正低價的商家。而很多圖書網店只是小店鋪，既然很難成為信譽高的品牌書店，為了生存就只能把書籍價格壓到最低以吸引讀者。而當所有小商家都這么想的時候，價格戰也就不遠了。
因此，早期的羅輯思維并不在淘寶開店（后來因為購買了多數圖書的獨家版權，才有了淘寶店鋪），而是通過爆款視頻節目為其公眾號引流，并在公眾號上開圖書商城。
這樣做的優勢顯而易見，相比于交易型電商需要降價吸引消費者，內容電商中的產品因處于單獨評估的狀態，在價格上就不會受到太多限制。往往通過一篇文章喚起的某種情緒，就能帶動銷量。
（回想一下你在一篇寫“不會溝通，升職就遙遙無期”的文章末尾點擊“21天掌握職場溝通技巧”鏈接下單購買的經歷吧）
我們再來分析，其他書店品牌會不會效仿羅輯思維，做個內容電商呢？
很可能不會。
雖然內容電商不會面對競爭，但這遠不及交易型電商中的巨大流量，即使只賺微利，最終的利潤還是遠高于內容電商。
而羅輯思維沒有盈利的壓力，互聯網公司最值錢的資產是積累來的海量粉絲用戶，賣書并不是未來的盈利手段（比如得到初期成功就是得益于羅輯思維積累的巨大用戶量）。
而一個網上書店最主要的盈利點就是賣書。做內容電商顯然很難滿足盈利要求，這是個雞